摘要：为进一步推动翔顺特色现代化管理建设，2017年1月，集团成立了“翔顺现代化建设项目组”，下设信息化小组、装配式建筑小组、流程建设小组。其中流程建设作为翔顺特色现代化管理项目的基础，经过一段时间的深入推进，其建设情况如何呢？下面，我们来一探究竟。
一、走进流程建设项目
一直以来，集团通过制度化建设保障和支持各单位经营业务和职能管理的顺利开展，逐步建立起了相对完善的规章制度体系。然而，随着集团业务发展和产业规模的不断做大，仅有的规章制度开始显现它在管理上的局限性，面临着管理者信息不通、精力有限、力所不及、执行者标准不明、责权不清、指导不足等诸多难题。企业需要向更为规范、更为灵活、更为自动化的方向成长。流程建设可以清晰上下游关系和关键节点，形成共享的知识平台，各岗位清楚每一项工作中自己的节点和在节点位置上所对应的标准，纵向扁平化，横向联系密切，能更多的释放管理者重复管理的精力，从战略和组织上引导企业的快速发展，同时执行者各司其职，责权明晰，将大大提高工作效率和管理效能，从而提升集团的市场竞争力。
二、流程梳理与显化
显化是集团流程建设从无到有的过程，2017年经过对职能、业务的梳理，建立起工作程序，信息衔接的畅通，逐步让流程以规范的形式呈现出来。
项目确立三级工作小组方案，其中包括流程建设项目领导小组、流程建设项目工作小组以及公司流程建设项目小组。项目采用了“教练”模式，即与咨询机构合作，选派资深专家以导师带学生的方式来边做边教边推动。在导师的引导下，开展了项目的前期调研并形成了《翔顺集团内部管理诊断报告》，确定各单位的流程清单及编写计划。
同时，为了进一步完善公司机能，集团对组织架构和业务单位进行了优化管理，如成立翔顺科技公司、总部分职能调整与增设运营管理部、房地产公司业务重组等等，不断推动集团内部管理向规范化、市场化推进。2017年流程建设项目以集团总部的职能管理线和房地产产业链的业务线为核心（集团其他业务线将根据房地产产业链的流程建设评估效果进行衡量确定流程建设的启动），共计完成165份流程文件的正式签发（其中包含跨公司流程23份，标准化文件40份）。
2017年集团通过流程规范性标准文件的梳理与显化，并根据规范程序进行分类、分级、分层设计，直至流程活动执行层面，逐步建立起了集团流程体系的框架和监督内控体系。项目通过机制上的衔接与具体化，打穿各单位的公司墙和业务墙，向规范化、标准化、信息化走出了坚实的一步。
三、流程实施与优化
执行是一切管理机制的核心，2018年流程建设项目主要以集团“执行力强化”主题年为契机，重点通过文件落地实施、监督检查以及阶段评审/调整来布局流程项目的实施。
第一季度，流程建设项目进入宣贯学习阶段。各单位组织流程相关岗位对文件进行深化学习。为了加强宣贯效果，3月底各单位采用考试等测评形式检测各岗位对流程内容的掌握情况，全集团共计完成820人次测评考核，一次通过率95.21%，最后通过补考确保全员达标。通过学习，使得各岗位对流程更深熟悉和理解，更好地指导实际工作的应用操作，为流程项目的顺得实施打下了良好的基础。
目前流程建设项目组正在组织流程权限的梳理工作。权限梳理是为了利于各级人员快速、清晰地查找文件中的工作流及审批权限，并为日后信息化工作做好基本关键要素的准备。原则上公司内部权限由各公司自行组织完成权限梳理及评审工作，跨公司部分权限由集团体制建设办公室组织开展权限评审工作。目前梳理出有736项审批流，其中属于跨单位有158项，已在5月下旬完成了跨单位的流程评审，公司的内部评审也有序开展。所有权限审批流于第二季度全部完成签批落地。
流程建设是现代化管理的核心，同时也是现代化管理、信息化建设的基础，为了更好的进行信息化导入建设，集团特成立信息化专职小组，落实信息化建设工作的同时完成与流程项目的对接，共同保障与促进现代化项目的整体推进。
下一阶段，流程建设项目将立足于流程基础，不断思考与匹配企业实际，开展流程实施与优化。
2月至7月为流程文件的试行阶段。为了检验流程文件的可操作性以及对实际工作的指导意义，试行过程中，各单位将工作事项进一步分解并落实到具体岗位上，保证各岗位清晰工作内容、时间要求、输出结果等，并按流程执行到位，为流程优化发现问题，解决问题提供可靠依据。
7月至9月项目组将以中心、公司为单位，根据职能线与业务板块组建流程评审小组，由各评审小组对评审范围内的流程文件进行评审，形成评审意见输出，作为流程优化工作的依据。
流程优化工作主要根据流程文件评审阶段确定的修改意见及相关决议对流程文件进行优化，确保流程符合实际操作并高效、保质运行。该项工作将于10至12月有序开展，并持续进行。
四、正确道路上砥砺前行
